全面预算管理制度 企业全面预算管理制度–高顿咨询–高顿财务培训.doc

公司全面预算管理办法 第一章 总则 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务 活动等做出的预算安排。作为一种全方位、全过程、全员参与编 制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制等综合管理 功能，实现资源的整合优化，规范企业内部的责、权、利关系， 促进实现公司的发展战略。 公司为完善预算管理体系，建立健全全面预算管理体制和运 行机制，提高预算管理水平，明确预算执行单位权责，优化资源 配置，引导加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算 管理在推动公司实现经营目标和发展战略，制定本《办法》。 第一条 指导思想 坚持“有效管理、稳健控制”的指导思想，牢固树立规范意 识和程序意识，依托全方位、全过程的管理方式，以革新流程、 工作分解、强化职能、精细管理为切入点，运用 ERP 集成信息管 理系统，实现全面预算管理在公司的推行和提升。 第二条 制定依据 一、依据《公司 2009-2015 年发展规划》、 《公司年度生产经 营计划》、《重点工程计划》等企业战略目标文件，确保本《办法》 切实符合公司发展预期。 二、遵照《企业财务通则》、 《企业会计准则》 、《审计准则》、 《公司资金管理制度》等相关规定，规范全面预算管理各流程。 三、以《公司内部控制管理手册》为制定依据，实施全面预 1 算管理工作。 四、以财政部《企业内部控制规范讲解》为指导依据，保证 制度符合内控要求。 第三条 原则 一、全面统筹原则：从公司全局出发，统一规划全面预算目 标，各级预算单位必须服从公司战略目标和经营目标。 二、分级管理原则：全面预算目标按照逐级分解的原则实行 分级管理，经下达的全面预算指标由各级运营及管理单位负责落 实，各单位对各自归口的业务编制预算，并负责预算的实施执行， 公司对各单位全面预算执行情况作出考核评价。 三、过程控制原则：从预算编制与审批、预算指标分解和责 任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算考核等 6 个 连续过程实现全面预算管理的过程控制。 四．分步实施原则：本《办法》实施时按计划内容分步实施， 先开展生产经营预算、投资预算，待条件成熟后开展财务预算工 作。 五、及时准确原则：在规定时间内将预算准备、预算编制、 预算审批、预算实施、预算分析、预算考核过程中所记录的信息 真实准确的反映出来，为预算管理委员会作出判断决策提供信息 支持。 六、奖惩激励原则：公平、公正、公开的对在全面预算管理 工作中完成较好的公司、部门、员工，给予适当的正激励，对于 在全面预算管理工作中出现缺陷的，给予相应的负向激励。 七、发展提升原则：本《办法》制定完成之后，根据编制依 2 据发生变化、实施过程中的评价提升或经营环境、政策法规等发 生重大变化而进行修订，保持全面预算管理工作的与时俱进。 第四条 适用范围 本《办法》适用于公司全面预算管理中预算编制、预算指标 分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算考 核各项流程，并为各分、子公司制定相应的全面预算管理办法提 供编制依据。 第二章 细则 第五条 适用对象 本《办法》适用于公司各分、子公司，职能部门。 第六条 机构设置 3 公司组织架构图 预算决策机构： 董事会 预算管理机构：全面 预算管理委员会 预算日常管理机构： 预算管理办公室、财 务部 预算组织、分析机构： 财务部、企管部 预算执行机构：公司 职能部门、各分、子 公司 预算监督机构：审计 部、监察部 4 预算考核机构：财务 部、企管部、人力资 源部 为保证全面预算管理工作的实施推进，公司成立全面预算管 理委员会。 主任委员：总经理 副主任委员： 副总经理 委员：各个分管业务副总经理、专业部门负责人 全面预算管理委员会职责： 1.确定全面预算管理的组织架构，负责组织进行全面预算工 作。 2.审定颁布预算管理的政策、规定和制度等相关文件。 3.确定预算目标，并据此提出编制方针和程序。 4.在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时， 予以必要的协调。 5.将已经审核的预算提交董事会，审批后发布。 6.对预算调整中超过 10%的重大调整进行审议。 预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部。 主任：副总经理 副主任：部门负责人 成员：财务部、审计部、企管部、人力资源部等相关人员 职责： 1.起草预算的政策、规定、制度、目标、方针、程序等相关 文件，具体指导分、子公司和职能部门做好预算的编制。 2.指导各分、子公司建立相应的预算管理组织机构。 3.根据预算编制方针，对公司职能部门及分、子公司编制的 预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算草 5 案，并报预算管理委员会审核。 4.对预算进行定期分析，并提出改进建议。 5.审查各部门预算草案及整体预算方案。 分部门工作细则： （一）预算组织、分析机构：财务部、企管部 1.根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员 会审批。 2.汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行 分析报告，报预算管理委员会审批。 （二）预算执行机构：公司职能部门及各分、子公司 1.制定年度全面预算，报预算管理办公室审核。 2.定期分析、报告预算执行情况。 3.根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请。 4.优化本单位内部资源配置，协调预算关系。 （三）预算监督机构：审计部、监察部 1.监察部对全面预算执行过程进行监督。 2.审计部对预算执行情况进行审计监督。 （四）预算考核机构：财务部、企管部、人力资源部 1.制定预算考核办法并执行。 2.定期研究更新考核方案。 6 第七条 全面预算管理工作程序 一、 全面预算的编制与审批 1.按预算涉及的业务活动范围可以分为生产经营预算、投资 预算和财务预算三类。 （1）生产经营预算主要包括：安全预算、生产预算、销售 预算、采购预算、人员薪酬预算、成本预算、期间费用预算等方 面。 （2）投资预算主要包括： 权益性投资预算、债权投资预算、 固定资产投资预算、无形资产投资预算等方面。 （3）财务预算主要包括：现金预算、利润预算、资产负债 预算等方面。 2.预算编制方法的选择 根据公司发展现状、主要产品和市场行情，拟采用固定预算 和弹性预算相结合的预算编制方法。 （1）固定预算法 固定预算法是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可 实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础 来编制预算的一种方法。一般适用于固定费用或者数额比较稳定 的预算项目，主要有安全预算、环保预算、人员预算、固定资产 投资预算、无形资产投资预算等。 （2）弹性预算法 弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法 的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定 预算的对称。一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本、利 7 润等预算项目，主要有生产预算、销售预算、采购预算、成本预 算、期间费用预算、权益性投资预算、债权投资预算、现金预算、 利润预算、资产负债预算等。 3.全面预算编制程序 编制程序：采用“上下结合，分级编制，逐级汇总，审批执 行”的基本程序。 （1）编制准备工作 每年 9 月份，全面预算管理委员会组织各预算编制单位做好 各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执 行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预 算年度全面预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数 据，在此基础上拟定预算目标和相关政策并报董事会审批。 （2）各预算单位预算的编制 10 月份，全面预算管理委员会将批准的预算目标和相关政 策下达各分、子公司和职能部门，各分、子公司传达给各三级预 算编制单位，三级预算编制单位据此结合自身实际，制定初步的 年度全面预算，报分、子公司预算管理办公室。分、子公司预算 管理办公室汇总整理，并编制《全面预算草案》，经过与相关业 务部门充分的讨论并修改后，报其所属单位的副总经理或总经理 签字确认后，提交至公司的预算管理办公室；职能部门编制《部 门预算草案》，直报公司预算管理办公室。 （3）公司的编制 11 月份，公司预算管理办公室将各单位上交的《全面预算 草案》进行审查、汇总，根据本年度实际情况、往年实际生产数 8 据和市场状况等因素与各下属预算管理办公室在综合平衡的基 础上进行沟通、讨论，对发现的问题提出调整意见，并反馈相关 部门予以调整。经修订确认后，编制《公司全面预算草案》上报 公司预算管理委员会。 12 月份，公司预算管理委员会根据上报的《公司全面预算 草案》，召开预算预审会，对预算草案和绩效考核指标进行综合 平衡、调整、论证和修订。论证修订结束后，召开预算管理委员 会会议，经一致通过后，形成会议决议及会议纪要，提交公司董 事会进行审批。 4.全面预算的审批 董事会对上报的《公司全面预算草案》召开会议进行审议， 审议通过后形成正式的《公司年度全面预算》，并形成董事会会 议纪要和会议决议。 5.全面预算下达 董事会审议通过的《公司年度全面预算》由公司以文件及内 部网站的形式进行发布，各预算实施单位根据相关要求进行全面 实施。 二、 预算指标分解和责任落实 按照下管一级的原则，公司预算管理办公室根据经审批通过 的《公司全面预算》（含下属企业预算目标） ，起草文稿，以《关 于下达年度预算主要指标的通知》的形式，将公司核定的预算目 标分别下达给各分、子公司和职能部门执行。各分、子公司预算 管理部门再根据公司下达的预算目标，参照公司的预算目标下达 与分解流程，向三级预算单位分解下达预算目标。 9 各分、子公司和职能部门以下达的预算目标为指导，将各类 预算进行量化、细分，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节 和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系；可将年度预算分解 为季度、月度预算，通过实施分期预算达到控制目标。 预算执行主要责任分配表 部门 主要预算责任对象 责任形式 安全预算、环保预算、生产预 执行并对结果负有直 算、人员预算、成本预算、期 各分、子公司 接责任 间费用预算 国贸公司 企管部 销售预算、采购预算 接责任 固定资产投资预算、无形资产 执行并对结果负有直 投资预算 接责任 现金预算、利润预算、资产负 财务部 债预算、权益性投资预算、债 执行并对结果负有直 接责任 权投资预算 人力资源部等 执行并对结果负有直 执行并对结果负有直 管理费用预算 相关部门 接责任 三、 预算执行控制 各分、子公司应在各项业务执行时进行预算控制。预算控制 主要包括事前、事中和事后三方面的控制。 1.事前控制是指在各项业务发生前或确定时，相关业务部门 10 负责人应负责考虑是否在预算范围内，财务人员也应参与预算的 事前管理，如涉及对外支付的合同应有财务部门确认。 2.事中控制指各业务部门填写付款申请单时应与预算进行 比较，各业务部门负责人负责控制实际支出在预算范围内。财务 部门审批付款申请单时，应与分配给该业务部门的预算进行比较， 防止超过预算的支出发生，如有超过预算（包括超过分项预算） 的情况须由该业务部门上报预算管理委员会或其授权领导审批。 3.事后控制指各专业部门及财务部门定期对预算执行情况 进行比较分析以及考核。 四、 预算分析 1.上报《预算执行分析报告》 每季度末，各级预算单位编制管理办公室根据检查预算执行 情况编制本单位《季度预算执行分析报告》，列明预算执行情况 报请本单位总经理或董事长审批同意后，于下季度第一个月的十 五日之前上报公司预算管理办公室，全面预算执行情况上报时间 为次年 4 月 1 日前。《预算执行情况报告》应至少包括以下内容： （1）执行情况分析 1）进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入 预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提 供指导。 2）业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的 方法，评价部门业绩，为考核提供依据。 （2）预算差异原因及责任归属 1）预算差异原因：通过预算差异数量化分析法、预算差异 11 原因分析法等方法分析造成预算差异的原因。 2）责任归属：根据预算差异原因和部门职责分工对造成差 异的相关部门进行责任归属分析。 2.分析差异原因 公司预算管理办公室会同其他部门分析二级单位所报《预算 执行分析报告》，结合执行情况提出整改建议，并以签报的方式 请示公司总会计师审批签字后，提交总经理常务会审批同意并形 成会议决议。 3.实施改进措施 预算管理办公室按照总经理常务会审批同意的整改建议起草《预 算执行情况反馈》下发各相关单位，并推动相关责任部门落实各项不 利差异的改进措施，以及对有利差异进行巩固、推广的措施。 五、 预算调整 1.预算调整的条件 预算方案一经批准，原则上不得调整。只有在预算执行过程 中出现以下问题时，方可对预算进行适当调整： （1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划。 （2）预算执行的差异率超出预算差异的容忍范围。 （3）市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化， 如主要产品原材料价格大幅上扬，产品结构、质量不能适应市场 需求，主要产品市场需求发生重大变化、竞争者发生重大变化， 国家出台关于主要产品生产布局、限制、核准政策等情况。 （4）出现重大水、火、地震、风暴等不可抗力的重大自然 灾害和暴乱、恐怖袭击等公共紧急事件。 12 （5）董事会、预算管理委员会认为必须调整的其他事项。 2.预算调整的流程 （1）定期调整流程 1）信息收集 每年 8 月份，三级预算单位根据本年度预算实施情况、预测 未来预算执行情况对年度预算执行工作分析判断是否需要进行 预算调整。如需进行预算调整，按照二级预算单位预算管理办法 要求提交二级预算单位预算管理办公室审议。 2）调整申请 二级预算单位预算管理办公室根据三级预算单位反映的预 算调整信息，结合对形势的分析判断，提出是否需要调整预算的 初步意见，向总经理或董事会提交《预算调整申请》，详细说明 调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后的 预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。经总经理或董事 会审批同意并签字盖章后，上报公司预算管理办公室。 3）调整审核 公司预算管理办公室对《预算调整申请》进行审核，认为需 要调整的，提出调整建议，并以预算调整的形式，按照公司规定 权限对于 5%以下的预算调整报总会计师审批、5%-10%的报总经 理常务会审批、10%以上的须经董事会审批并形成会议决议。 4）调整下达 审批通过后，公司预算管理办公室起草文稿，以《年度预算 指标调整通知》的形式将调整后的预算目标正式下发给申请单位 遵照执行，并按调整后的预算目标对其监控管理。 13 （2）应急调整 公司内部条件或外部环境等方面临时发生重大变化，预算管 理办公室可以根据情况及时提出预算调整申请报总会计师，由总 会计师直接提交公司董事会讨论。 六、 预算考核 1.预算考核办法及考核目标值 公司预算管理办公室制定《经营业绩考核管理办法》报公司 管理层审批。绩效考核办法包括绩效考核指标体系、考核流程、 计分办法等，绩效考核指标体系主要由财务效益指标、经营管理 指标和扣分指标构成，财务效益指标主要考核盈利能力、偿债能 力、现金获取能力等。 公司预算确定后，财务部门负责计算财务效益指标目标值， 各业务考核主管部门计算确定其他绩效考核指标的目标值，经公 司经理办公会审批后以正式文件下发。 2.绩效指标的考核及兑现 每年八月和下一年三月份，各二级公司在规定的时限内向公 司预算管理办公室上报上半年/全年考核所需的各项数据资料， 公司预算管理办公室将资料分发给各业务考核主管部门，由各业 务考核主管部门根据职责对各公司的相关考核指标进行考核评 分，由部门负责人审批。 公司预算管理办公室汇总考核结果，报公司董事会审批后向 各公司通报考核结果。人力资源部门根据考核结果落实相应的奖 惩措施。考核结束后，所有考核资料由负责考核的部门整理存档。 第八条 保障措施 14 一、加强组织领导 公司各分、子公司和职能部门要按照本办法确定的工作要求， 明确部门年度预算工作任务、目标节点和具体推进措施。预算管 理办公室按季度对有关部门工作开展情况进行检查和督导，并将 执行情况汇总报预算管理委员会。 二、强化二级单位统筹推进 各二级单位预算管理委员会要加强对全面预算管理工作的 统筹推动和分类指导，推动预算管理各部门加大对预算管理的支 持力度，将预算管理纳入绩效考核体系。进一步完善联动机制， 形成整体合力。 三、完善相关制度 在《公司全面预算管理办法》的基础上进一步完善预算管理 相关规章制度，加强程序规范管理，确保各项工作高效、协调、 有序运转。 四、持续开展预算培训工作 公司统筹推动各部门和二级单位坚持按照“重在培育、不断 提升”的要求，持续开展预算培训工作，通过印发学习手册、召 开预算管理座谈会等方式，不断提升预算管理相关人员的整体素 质和履职能力。 第三章 附则 第九条 在全面预算管理中报告编制和审议期间，预算管理委员 会、预算管理办公室及相关人员负有保密义务，在正式 实施前严防泄密等违法违规行为发生。 15 第十条 本《办法》未尽事宜，遵照法律、行政法规、部门规章、 规范性文件和公司章程的相关规定执行。 第十一条 本《办法》由公司制订、实施、修订，并解释。 第十二条 本《办法》自董事会通过之日起实施。 16 附表： 一、 权限预算的编制和审批 子流程 及业务 预算的 范围 预算编 制的依 据 预算编 制的程 序与方 法 预算编 制的审 批 执行部门/ 岗位 预算管理 委员会/财 务部 预算管理 委员会/财 务部 申请，审批和执行的部门/岗位 各分、 各分子 各分子 各分、子 会签部门或复 公司企 子公司 核岗位 公司企 公司相 公司各 管部 主管科 管部门 关部门 队（车间） 室 参与 参与 参与 参与 参与 预算管理委员 会/财务部 参与 参与 参与 参与 参与 预算管理委员 会/财务部 预算管理 委员会/财 务部 参与 参与 参与 参与 参与 预算管理委员 会/财务部 预算管理 委员会/财 务部 参与 参与 参与 预算管理委员 会/财务部 二、全面预算的执行 子流程 及业务 执行部门/ 岗位 申请，审批和执行的部门/岗位 各分、 各分子 各分子 各分、子 会签部门或复 公司企 子公司 核岗位 公司企 公司相 公司各 管部 主管科 管部门 关部门 队（车间） 室 预算指 标的分 解和责 任落实 各分子公 司企管部 门 参与 参与 参与 参与 参与 预算管理委员 会/财务部 参与 参与 参与 参与 参与 预算管理委员 会/财务部 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 预算执 行控制 预算分 析 预算调 整 各分子公 司企管部 门 预算管理 委员会/财 务部 预算管理 委员会/财 务部 17 预算管理委员 会/财务部 预算管理委员 会/财务部 三、预算考核 子流程 及业务 执行部门/ 岗位 申请，审批和执行的部门/岗位 各分、 各分子 各分子 各分、子 会签部门或复 公司企 子公司 核岗位 公司企 公司相 公司各 管部 主管科 管部门 关部门 队（车间） 室 预算考 核 预算管理 委员会/财 务部 参与 参与 参与 预算管理委员 会/财务部 绩效指 标的考 核及兑 现 预算管理 委员会/财 务部 参与 参与 参与 预算管理委员 会/财务部 18 19