0上海大学进阶聘用人员全方位考核办法.docx

上海大学人才服务中心 上大人服 ﹝2016﹞ 1 号 上海大学进阶聘用人员年度全方位考核办法 （试行） 为服务上海大学人事制度的改革需要，确保进阶聘用试点工作有 效推进，人才服务中心结合学校进阶聘用试点人员工作实际，根据学 校年度考核工作要求，特制定本考核办法： 一、考核的涵义、作用和适用范围 年度全方位考核，指以岗位职责为重点、以量化指标为依据，由 被考核者本人、领导、下属、同事、服务对象等全方位、各个角度地 评估个人的绩效，如履责情况、工作效率、专业水平、团队合作、职 业道德等。 年度全方位考核旨在加强领导与员工在日常工作中的绩效沟通， 因此全方位考核非常重视绩效反馈面谈工作。多角度的信息反馈可 以使职工更全面的认识自己，有助于职工职业能力的发展，提高工 作效率，改进工作绩效，从而达到个人与学校共同发展的目的。 本考核办法适用于我校进阶聘用试点人员，以下简称进阶人员。 二、考核的组织领导及责任 （一）成立年度全方位考核评审小组 成立由人才服务中心牵头，人事处相关负责人和人才服务中心相 关负责人组成的考核评审小组。 全方位考核评审小组主要负责： 1、根据各单位上报的考核结果，审议确定优秀人选。 2、接受考核结果申述，处理争议事宜。 1 （二）成立全方位考核督导组 成立由人事处、各用工单位和人才服务中心相关负责人组成的考 核督导组。人才服务中心培训部相关负责人为考核指导员。 全方位考核督导组主要负责： 1、组织本单位进阶人员进行全方位考核。 2、确保本单位考核结果真实有效。 3、将考核结果上报考核评审小组。 三、考核方式 全方位试点考核以现场考评与网上考评相结合的方式进行。民主 测评采用现场方式进行，考评结果通过人事考核系统进行网上填报。 1、用工单位年度考核方案为全方位考核的。 由用工单位将考核方案报备人才服务中心后，自行组织考核。在 考核结束后，用工单位将进阶人员考核结果汇总到人才服务中心。 2、用工单位年度考核方案不是全方位考核的。 由中心考核指导员协助用工单位人事干事对进阶人员进行全方 位考核。 四、考核操作流程 注：本操作流程仅针对用工单位年度考核方案不是全方位考核的 进阶人员。 （一）填写《上海大学进阶人员年度工作完成情况表》（附件一）。 由各用工单位的进阶人员根据《岗位协议书》和自身岗位实际， 填写《上海大学进阶人员全方位考评表》，由进阶人员与用工单位人 事干事复核签字确认，报人才服务中心审核备案后生效，并以此作为 《上海大学进阶人员全方位考评表》 （附件二）的评分依据。 （二）确定考评者名单 考评者分为四类，包括领导、下属、同事以及服务对象。领导包 括进阶人员的直接领导和用工单位的主要负责人，直接领导为指导该 2 进阶人员开展工作的同志、该进阶人员日常工作汇报对象；下属为向 该进阶人员汇报工作的同志；同事指学校内部、用工单位内部具有协 作、协助关系的同志；服务对象指岗位的工作对象。 考评者的选择是否全面、随机，决定了考核工作的信度和效度。 用工单位应根据《岗位任务书》中所列的“工作关系”项罗列与该岗 位工作相关的人员作为考评者，原则上应选取 10 名以上人员参加考 评；特殊情况不满 10 名的，按照实际人数参加考评。 每一类考评者人数原则上应至少占总考评人数的 20%，领导考评 者人数可根据客观情况确定。各用工单位可参考以下情况，确定考评 者人数比例。 1.有下属的进阶岗位，考评者分为四类，包括领导、同事、下属 和服务对象，考评者人数比例为 2:2:2:4。 2.无下属的进阶岗位，考评者分为三类，包括领导、同事和服务 对象，考评者人数比例为 2:3:5。 3.无下属、无服务对象的进阶岗位，考评者分为两类，包括领导 和同事，考评者人数比例为 3:7。 （三）对被考核人进行评分 考评实行匿名考评。各用工单位组织 10 名以上考评者，依据《上 海大学进阶人员年度工作完成情况表》（附件一）和日常实际表现， 对被考核人在《上海大学进阶人员全方位考评表》（附件二）上进行 打分。 1．《上海大学进阶人员全方位考评表》绩效指标体系及指标分值 （1）“工作业绩”指标：反应进阶人员岗位内容完成实绩的指标， 根据岗位任务书上的岗位内容和岗位要求以及具体可量化的岗位工 作任务与目标完成情况来考评。分值：60 分 （2）“综合表现”指标：提取思想政治、职业道德、工作态度、 团队精神、组织纪律及创造性中的指标，对有严重违反师德、师规， 3 给学校造成不良影响者实行一票否决制。分值：40 分。 （3）附加指标：总分值不超过 10 分。 加分指标是进阶人员在工作岗位上由于表现优秀获得与实际岗 位工作相关的奖励或成果的给予加分。 减分指标是指由于有关工作没有做好，对用工单位带来损失的后 果，如发生教学事故或工作失误、安全事故等给予减分。 加、减分指标均需提供相应证明。 2．考评者评分权重 有下属的进阶岗位，考评者分为四类，包括领导、同事、下属和 服务对象，考评者评分权重为领导权重 30%，同事权重 20%，下属权 重 20%，服务对象权重 30%。 无下属的进阶岗位，考评者分为三类，包括领导、同事和服务对 象，考评者评分权重为领导权重 40%，同事权重 30%，服务对象权重 30%。 无下属、无服务对象的进阶岗位，考评者分为两类，包括领导和 同事，考评者评分权重为领导权重 60%，同事权重 40%。 （四）计算分值，得出考评结果。 考评结束后，用工单位人事干事应将原始考核表格一并交给人才 服务中心，由人才服务中心指定专人负责考核表的计分、登记和审核 工作，并将进阶人员的考核结果反馈各用工单位。《上海大学进阶人 员全方位考核汇总表》（附件三） （五）绩效监控、绩效辅导及绩效反馈面谈 进阶人员应根据岗位任务书的要求保质保量地完成本职工作。进 阶人员的直接领导作为该同志绩效监控和绩效辅导的责任人，在日常 工作中应注意记录该员工的绩效状况，并在员工出现偏离绩效目标的 情况时对其进行及时的指导和沟通，帮助其改进绩效。 绩效反馈面谈旨在帮助职工找出绩效差距，建立绩效改进计划以 4 及制定下一年度的绩效目标。一般在考核结果公布后由人才服务中心 相关负责人或被考核者的直接领导作为面谈领导，对部分被考核者进 行绩效反馈面谈。具体步骤如下： 1．由个人填写《上海大学进阶人员全方位考评表》（附件二）进 行自评，得出自评分数。 2．面谈领导将考核汇总表交给被考核者，比较自评和全方位考 评结果之间的区别。共同分析前段时间工作中存在的优势与不足，肯 定优点，正视缺点。提出书面的改进计划，培训需求，以及下一个考 核周期的绩效目标，为下一年度岗位任务书和考核表的修订工作奠定 基础。 3．对考核结果达成一致，被考核者在《绩效反馈面谈记要》 （附 件四）上签字。 《绩效反馈面谈记要》由面谈人亲自填写，面谈领导签字后，人 事干事存档备查。 （七）考核结果的申诉 个人对考核结果有异议的，可向考核评审小组提出申诉，寻求妥 善解决。 五、附则 1.本办法考核出的优秀人员占用各单位 10%的优秀名额比例。 2.本办法由人事处和人才服务中心负责解释。 附件一：上海大学进阶人员年度工作完成情况表 附件二：上海大学进阶人员全方位考评表 附件三：上海大学进阶人员全方位考核汇总表 附件四：绩效反馈面谈记要 5 上海大学人才服务中心 二○一六年五月一日 6