广化通讯第九十三期.doc

广化公司通讯 GCC NEWS 2010 年第 9 期（总第 93 期） 中科院广州化学有限公司 办公室主编 主编：黄赤军 执行主编：申智慧 广化公司的使命 二○一○年九月 投稿邮箱:shenzhihui@gic.ac.cn 公司领导出席沙坪镇敬老院奠基仪式并赴 提供绿色环保的精细 化工和有机新材料产品和 茶园村进行考察及教师节慰问 技术，致力促进社会可持 续发展。 9 月 9 日上午，乐昌市沙坪镇举行敬老院奠基仪式， 广化公司愿景 地方政府各级领导及各挂扶单位出席。公司常务副总经 成为国内精细化工和 理李校华、化学灌浆公司工程师林进和、公司驻村工作 有机新材料领域具有核心 组组长赵旭升以及办公室工作人员一行 5 人参加了庆典。 竞争力的高技术企业。 在奠基仪式上，李校华代表挂扶单位发表了讲话。 现场还进行了养老院建设资金捐赠仪式，我公司为沙坪 广化公司的核心价值观 镇敬老院捐赠建设资金 5 万元。 以人为本，和谐共赢 当日下午，在村干部的陪同下，李校华一行来到茶 广化公司的企业精神 园村希望小学，了解茶园村的文化教育现状。希望小学 协同、创新、进取、 行 考 察 及 教 师 节 慰 求精 举办了简朴而热烈的欢迎仪式。座谈会上，李总代表公 司向全体教师送上了节日的祝福和慰问。（转下页） 广化公司的经营理念 为客户创造价值 王津同志指出，广化公司要从一个“转制所”变成 一、 任正非：管理变革十五 院奠基仪式并赴茶园村进 浅谈如何完善企业资金安 司领导出席沙坪镇敬老 ·········· 1-2 目 （ 及 对 技 认 公 建 计 应 淀 划 证 司 （ 的勇气，由科研工作者转变成以市场需求为导向的公司 用 粉 项 （ 单 通 ） 设 的 性 位 过 研发人员，公司研发工作要以创造公司价值作为导向； 目 ） ） 质 甲 “ 保 中 验 密 科 验 ” 基 碳 广化公司要明确树立一个标杆企业，以此作为学习和追 过 5 定 ···· ） 二、 ） ····· （ 生 ····· 2-4 年 ········· 6 人 ··········· ···· 6-9 9-10 （ 五、 六、 ·· 标 给 三 四 本 真正意义上的企业，首先要转变观念、转变思维方式， 、 、 期 广 收与 体 有 问 院 广效用 利 （ 收 通 化 酸全 导 转变经营方式，要完全走向市场，以市场为导向，成为 、 二 州 非 州 ） 读 产 甲 市 保 化 系 科 ： 市场的主体；公司的研发人员必须拿出否定和超越自己 物 酯 密 学 赶的目标，要有“不做则罢，要做就做行业老大、老二” 1 的勇气；在变革中，要谋求大局利益，个人和小团队利 （接上页）随后，李校华一行深入到偏远自然村了解当地贫困户的生活状况， 还考察了茶园村蓄水池、烤烟房等情况。 办公室：廖嫣华 浅谈如何完善企业资金安全与有效利用 随着我公司上市战略（动态监管）的落地及推进，对公司财务部门的职能 也提出了更高的要求。其中，如何调整与完善企业的内部控制制度，有着极其重 要的意义。公司如果能够建立起高效的内部控制制度，这不仅能够维护单位资产 的安全，为生产经营提供可靠的财务信息，更能够使我公司的经营运作上轨道， 使其更具效率性与合理性，也会为公司日后上市奠定坚实的基础。公司(转下页) 2 （接上页）从事业单位转制为企业，到计划上市，财务工作也在发生着较大的变 化，包括进一步明晰职权，细分职能，加强成本核算，增设相关岗位，加强财务 电算化工作以外，我认为资金的安全与有效利用对于一个企业的生存与发展更是 有着至关重要的作用，也是一个高效完善的企业内部控制的重要组成部分，那么 如何做好资金的安全管理，有效地利用资金，我们认为可以从以下几个方面进行 完善。 第一，事前防范，建立科学的财务控制体系及明确的规章制度。资金可不 仅仅指现金，资金的管理，从广义上讲包括了预算集中管理、银行帐户集中管理 和现金集中管理三个方面。 资金预算集中管理是指根据企业年初审定的财务预算， 核定年度资金额度，集中管理资金，引导资金流向企业战略重点业务上；银行帐 户集中管理是对单位的银行帐户实行审批制，强制核销与经营无关或功能重复的 银行帐户，并通过安全有效的网络系统时时监控资金流向，控制业务违规风险， 保障资金安全；现金集中管理的核心为收支两条线，该职能主要由出纳人员实施， 出纳人员要定时进行盘库，确保账实相符。同时会计人员也应严格把关报销程序， 转制后公司逐步建立并健全了各项费用开支的审批制度，明确规定各项费用开支 的审批人、审批依据和审批权限。会计稽核人员及财务负责人都应对报销费用的 真实性、合法性和合理性进行审核，以避免错帐的发生，确保资金安全。 第二，事中控制，保障货币资金的安全性、完整性、合法性和效益性。其 范围包括现金、银行存款、其他货币资金、应收应付票据的控制。资金完整性控 制，即所有资金收支业务均按规定记入相关账户，保证资金全部入账，杜绝资金 体外循环等违法行为发生。控制方法主要有：发票及收据控制、银行对账单控制、 往来账核对控制等。货币资金合法性控制，主要是针对货币资金收入与支付业务， 按照严格的授权审批、支付制度，合规合法地办理各项支付业务，重点控制大额 资金的支付。货币资金的效益性控制，即通过运用各种筹资投资手段，合理高效 的持有和使用资金，实现企业财富最大化的财务管理目标。确定合理的应收账款 水平，加强预付账款的管理，优化资金结构，减少资金浪费。 第三，加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转，提高资金利用率。 随着公司战略目标的确定以及销售业务的日益壮大，应收、应付款的数目和额度 也日益增多增大。为了保证货款的及时回收，财务增设了信用管理岗位。该岗位 负责应收账款的登记及回收，并敦促有关人员催收货款，同时也负责对（转下页） 3 （接上页）销售账的准确性、发票的真实性和合法性进行审核。这就增强了销售 回款效率和债权的管理，有利于提高资金的周转率。同时，还应该在合理的情况 下，减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间，减少机会成本，尽 量让每一分钱都有效运转起来，减少存量现金，抵消通货膨胀。出纳人员对于收 到的支票、汇票等，应尽早入账，避免出现因为没有及时入账而给一些不良信用 客户的可趁之机情况，而对于给供应商的付款，我们应该很好地利用信用期限， 在信用期限内可尽量晚付，这样可以提高资金有效利用。 第四，事后监督，注重信息反馈。资金的事后监督是必不可少的环节。在 每个会计期间或每项重大经济活动完成之后，各职能部门也要将本部门在该会计 期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门，及 时发现资金的筹集与需求量是否一致，资金结构、比例是否与计划或预算相符， 产品的赊销是否严格遵守信用政策，存货的控制是否与指标的一致，人、财、物 的使用是否与计划或预算相符，产品的生产是否根据计划或预算合理安排等。这 样既保证了资金管理目标的适当性和科学性，也可根据反馈的实际信息，随时采 取调整措施，以保证资金的管理更为科学、合理、有效。同时，将各部门的资金 管理状况与部门的业绩指标挂钩，做到资金管理的责、权、利相结合，调动资金 管理部门和职工的积极性，更好地进行资金管理。 确保资金的安全及有效利用是企业一项持久的工作，资金管理的是否到位， 直接关系到内部控制的是否有效。事前防范、事中控制和事后监督三个环节，能 有效地保证企业的各项生产经营活动的正常运行，保障企业资产的保值增值。公 司上市，是一个任重而道远的过程，这需要全体员工的共同努力。完善资金的安 全与有效利用是公司的一个重要工作，需其他各部门各职员的全力协作，才能使 公司的运转更加有序和高效，早日实现我们上市的目标。 财务部：黄练、唐敏 4 广州化学公司通过中科院非保密认证单位保密体系建设验收 9 月 26 日，受中国科学院安全保卫保密办委托，由广州分院和有关研究所 专家组成的验收组，对中科院广州化学有限公司非保密认证体系建设情况进行了 验收审查。 汇报会上，公司副总经理胡美龙代表公司领导班子对验收组的到来表示 欢迎与感谢。验收组听取了公司关于保密体系建设情况的汇报，查看了保密体系 建设有关档案材料，对部分副经理以上干部和涉密人员进行了座谈、提问考核， 现场查看了保密要害部门、部位及秘密载体管理情况，对计算机、通信办公自动 化设备保密管理情况进行了抽查，依据现场检查情况，按照中科院非保密认证单 位保密体系建设验收标准，对广州化学公司进行了审查验收。 验收组认为，广州化学公司领导对保密体系建设工作十分重视，思路清 晰，落实具体，措施到位，符合中国科学院非保密认证单位保密体系建设标准要 求，同意通过验收。同时，验收组对公司还存在的问题及下一步的保密工作提出 了建议。 在听取了反馈意见后，胡美龙表示广州化学公司将对验收组所提出的问 题进行认真整改，同时希望今后工作中能够继续得到上级相关部门更多的指导和 支持。 办公室：申智慧 5 广州市科技计划项目“碳酸二甲酯对淀粉的甲基化、产物 及应用性质”通过验收 2010 年 9 月 29 日，广州市科信局组织召开了由我单位承担的广州市科技计 划项目“碳酸二甲酯对淀粉的甲基化、产物及应用性质”（项目编号：2008Z1-D191） 的验收会，验收专家审阅了验收材料，听取了研发工作报告，经讨论一致同意该 项目通过验收。 该项目系统研究了利用绿色原料碳酸二甲酯（DMC）替代硫酸二甲酯、 氯甲烷、碘甲烷、重氮甲烷等高毒高危原料，对淀粉进行甲基化反应，筛选了较 好的反应条件，并完成了实验室 10 公斤规模的主要备选技术方案的放大，取得 了较好的结果，可为进一步工业化生产提供技术支持。 发展部：沈丹丹 6 任正非：管理变革十五年 摘自：国科通讯第 12 期 作者：吕谋笃 华为之于中国，无异于丰田之于日本。同样，华为管理模式也如丰田模式一 样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的（转下页） （接上页）思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一 线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。 华为 1988 年十几个人举债 2 万元创业，2009 年全球销售收入 1491 亿元人 民币（约合 218 亿美元），海外收入比例为 53.5%，净利润 183 亿元人民币，成 为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为经营上的成功，使其成为 中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业 的“华为” ，成为中国企业家们最大的梦想。 华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行 业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略钧策认为， 华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。 自主优化阶段 该阶段从 1996 年持续到 1998 年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》 起草、QC 品质圈、ISO 质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996 年的市 场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰” 、“小 改进、大奖励；大建议、只鼓励”。 自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基 本法》为例，聘请了人民大学 6 位教授，耗时 3 年，八易其稿出炉，然而出炉不 久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论 作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、 项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研 发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。 7 1996 年至 1998 年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是华为自 身。变革虽然取得了一定效果，但由于员工视野局限性以及被事务性工作所困挠， 始终无法在管理模式上取得突破性进展。 任正非在 1998 年参观 IBM 后，明显感觉到了自身变革的局限性，引入西方 成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，成了当务之急。 引进复制阶段 该阶段从 1998 年开始至 2008 年，历时十年。华为陆续与 IBM 、 Hay 、 Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle 等公司合作，从业务流程（转下 页） （接上页）、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系 统变革。经典语录：“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足 适履”。 在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的 高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上， 主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例， 任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的 团队（PDT） ，运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决 策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。 在业务管理变革的同时，对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并 将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化、业务信 息数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化 控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业职业化与专业化的初步改造。 随着西方管理体系在华为的逐步建立，西方体系中过多的流程控制点，不但 降低运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义的缺陷也显现出来，这引起了 任正非的警觉。 创新发展阶段 金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观的评价西方管理模式， 基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革新特点。华为在本阶段的主要工 作：进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。经典语录：“让听得见炮声 8 的人来决策” 、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。 任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理” 。 在自主创新的方法论上，强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成 功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标 准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。 2009 年开展的组织结构及人力资源机制变革对于华为来讲，意义将不亚于 98 年，是创新变革的元年。任正非为增强一线战斗力，确定了以代表处系统部 铁三角为基础、轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用美军参 谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”（转下页） （接上页）的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。按照任正非的设想，这一变革 将有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，实现 2010 年销售额 360 亿美元的目标。 就任正非十五年的管理变革轨迹来看，走过了“摸索—复制—创新”三个阶 段。这三阶段对于支撑华为的快速发展都不可或缺，摸索的价值在于使管理层理 解了企业的真正需要；复制的价值在于快速进行职业化与专业化转型；而创新阶 段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理迈出了关键性的一步。 给人生定目标 《天演论》的作者小赫胥黎有一次在某个国际会场演讲完毕，必须赶到另一 个会场作演讲，而两个会场之间距离很远。小赫胥黎一看手表，发现时间快到了， 立刻冲出会场，跳上一辆出租车，连声说”快，快，快”。出租车司机一踩油门， 风驰电掣般地窜了出去。几秒钟后，小赫胥黎突然哈哈大笑，轻轻一拍司机的肩 膀说：”老兄，你知道我们去哪里啊?” 9 我们可能会去笑那位司机，连去哪里都不知道，没有目标，车开得再快又有 什么用?然而世界上太多忙忙碌碌的人也像这位司机一样，夜以继日地机械重复 着每天的活动。早上起床、穿衣、吃饭、上班、下班、脱衣、睡觉，年复一年， 周而复始，从不问自己一声到底在做什么，为了什么而做这些。生活中最可怕的 事情莫过于自己就像大海里漂游的小船，不知道要去哪里，当风往东吹，它便往 东走，当风往西吹，它便往西走，这样永远都在原地徘徊。 一个有目标的人和一个没有目标的人也是不一样的。比如一个人打算五年内 要盖一幢房子，那么他平时看到石头、砖头、木材就会注意收集和积累，在不知 不觉中盖房子所需要的材料就准备好了，到时间房子就能盖起来。而一（转下页） （接上页）个没有打算盖房子的人，遇到石头等东西会视而不见，更不会有意去 收集。那么当人家盖房子时，他就只有羡慕的份了。在竞争日趋激烈的今天，学 会给人生科学地定目标非常重要。目标是成功的起点，当你明确了人生目标，你 便找到了人生的主流，也就找到了奋斗的方向，我们的潜力也才能得到充分发挥。 你就会明白：做什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么样的知识是你必 须掌握的，什么样的知识你不掌握也没关系。 我们还要有将大目标分割成许许多多相互之间有关联的小目标的能力。这一 点，我们可以从跆拳道的升级方法中得到启示。跆拳道将整个拳法腿法从易到难 分成白、黄、绿、蓝、棕、红、黑等七段，而每一段里又分成不同的分段。初学 者从最简单的白段学起，过一段时间当通过该段的考试后，就可以升段。因为每 个分阶段的目标都比较容易达到，学员们就容易坚持学下去。因此在美国等西方 国家，跆拳道能够进入主流社会并广受欢迎，成为大人小孩都喜欢的一种运动。 俗话说：”一口吃不成胖子。”任何一个目标都是无法一步达成的，如果分成小 的目标，行动起来就会更有动力和行动方向，同时当达到这些小目标的时候，也 会进一步增加自信心。当一个个小目标实现了，实现大目标就比较容易了。 办公室：申智慧 摘自《给人生定目标》 10 11