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某集团 财务管控方案 （建议稿） 北京某数据技术有限公司 二〇一〇年十二月四日 目 录 1.公司情况................................................3 1.1 集团简介 .....................................................................................3 1.2 集团组织结构 .............................................................................3 1.3 集团财务资源 .............................................................................4 2.财务管控目的............................................5 2.1 加强集团管理 .............................................................................5 2.2 提升财务服务能力 .....................................................................5 3.财务管控模式............................................5 4.集团财务管控建设现状分析 ................................6 4.1 集团目标 .....................................................................................6 4.2 有利条件 .....................................................................................7 4.3 不利因素 .....................................................................................7 5.建议财务管控方案 ........................................7 5.1 财务管控未来管理目标 .............................................................7 5.2 财务组织设置 .............................................................................8 5.3 财务管控制度、流程、标准化建设 .........................................9 5.4 财务管控实施 .............................................................................9 5.5 方案实施寄语 ...........................................................................15 2 1. 公司情况 1.1 集团简介 北京某数据技术有限公司（高新技术企业、增值税一般纳税人）主营业务:测绘 航空摄影、摄影测量与遥感、航空航天摄影测量数据处理、空间遥感地理信息数据处 理、外业采集的地理信息数据处理、地理信息系统开发及集成应用。 某公司（高新技术企业、增值税小规模纳税人）主营业务：航空遥感摄影、影 像数据加工； 某公司（高新技术企业、增值税一般纳税人）主营业务：专业从事软件开发、 系统整合、信息展现的高科技 IT 公司； 某公司（增值税一般纳税人）主营业务：专业从事无人飞行器的研究设计与加 工制作、无人飞行器影像获取、处理以及应用等业务； 某公司主营业务：二三维 GIS 平台与应用开发团队，专注于核心技术的自主研 发和创新，为政府及各行业用户提供 “数据+平台+应用”的完整空间信息解决方案，帮 助用户高效部署 SaaS (Software-as-a-Service) GIS 系统，从空间数据中持续发掘价 值。 1.2 集团组织结构 1.3 集团财务资源 1、集团财务人员 13 名，其中： 公司 姓名 年龄 学历 职称 职务 37 硕士 注册会计师 财务总监 38 大专 中级会计师 财务经理兼会计 28 本科 无 出纳 31 本科 中级会计师 财务经理兼会计 3 30 本科 无 出纳 33 本科 无 财务经理兼会计 22 专科 初级 会计 28 专科 无 出纳 26 本科 无 财务经理兼会计 22 专科 无 出纳 42 本科 初级 财务经理兼会计 28 专科 无 出纳 24 中专 无 出纳 2、集团软件、硬件 公司 软件 硬件 用友财务软件（正版） 办公室一间、电脑两台、税控机、打印机、保险柜一个、 支票打印机一台 富达财务软件 办公室一间、电脑一台、税控机一台、打印机两台、保 险柜一个 用友财务软件（破解） 办公室一间、电脑五台、税控机一台、打印机两台、保 险柜一个、支票打印机一台 用友财务软件（正版） 办公室一间、电脑三台、税控机一台、打印机两台、保 险柜两个 用友财务软件（破解） 办公室一间、电脑一台、税控机一台、打印机一台、保 险柜一个、支票打印机一台 用友财务软件（破解） 办公室一间、电脑一台、税控机一台、打印机一台、保 险柜一个 2. 财务管控目的 2.1 加强集团管理 1、通过财务管控建设，优化财务组织机构，达到集团内部一体化管理要求，统 一财务战略目标、业务流程和制度、财务信息标准，形成集团财务执行力，支持集团 运营战略目标的实现； 4 2、通过财务管控建设，加强稽核与监管，建立强有力的控制手段，用集团计划 和预算以及规范的财务制度，减少财务工作受人为因素影响； 3、通过财务管控建设，统一会计核算标准，形成资产控制和合理的税务筹划， 避免集团资产流失； 4、通过财务管控建设，统一集团资金管理，从而提升集团影响力，如：进行资 金集中管理，可以提升集团在银行的资信级别，为集团筹资带来最大额度，同时降低 银行利率，减少担保抵押额； 2.2 提升财务服务能力 1、通过财务管控建设，不断优化财务组织结构，合理有效配置集团资源，避免 集团资源浪费，如：资金集中管理，可节约集团人员，进行合理分派，从而提升人员 使用效率，同时财务管理设备如防盗办公室、保险柜、验钞机、支票打印机等也可以 得到节约； 2、通过财务管控建设，不断优化财务组织结构，合理调配人员，根据财务战略 目标，增加财务服务内容，建立健全财务预算和财务分析，为集团决策提供支持。 3. 财务管控模式 企业集团公司的财务管控体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为 实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管控模式、管理机构及组织分工等项要 素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、 投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方 式，理论上将财务管控模式分为“集权型管理模式”、“分散型财务管控模式”和“混合型 财务管控模式”。 分类 集权型 主要内容 主要优点 主要缺陷 所有重大财务决 财务管控效率高； 因 决 策 信 息 不 灵 带 来 的 策事项的决策权； 便于实现资源共 低效率，制约了成员单位 子公司财务机构 享；通过集团产品 理财的积极性和创造性， 设置和财务经理 结构和组织结构 难 于 应 付 复 杂 多 变 的 环 任免权 的整体优化，有利 境 5 适用范围 企业集团的规模不 大，且处于组建初 期；子公司在集团 的重要性使得母公 司不能对其进行分 于降低成本，取得 规模效益 权；子公司的管理 效能差 分散型 分权的管理中心 在于强化对结果 的评价；母公司对 子公司重大财务 事项决策权,子公 司财务机构具有 相对独立性 有利于调动成员 单位的积极性和 创造性；财务决策 周期短，应付市场 变化能力强 各成员单位间资源调动 受到一定的限制，不利于 整个集团的自由化配置， 影响规模经济效应的发 挥，导致内部资源配置上 的重复浪费，使集团整体 实力和市场竞争力下降 资本经营行企业集 团；某些对集团没 有重要影响的子公 司 适度集 权型（相 容型） 财务结果控制和 点控制相结合的 方式 主要对关键点进 行控制，更能调动 成本单位的积极 性和创造性 集权与分权的度很难把 握 规模较大的子公司 或管理能力较强的 子公司 4. 集团财务管控建设现状分析 4.1 集团目标 公司 2011 年战略目标：即成为中国领先的创新型综合空间信息服务提供商，为 保障集团战略目标的执行，集团决定所属各公司，以某为经营管理核心，实行集团内 部一体化管理，一体化实施事项包括由“某集团”统一建设财务、人事、市场、行政 的管理平台，集约化运作，统一支持集团的经营。 4.2 有利条件 1、集团于 2009 年开始形成组建，正处于组建初期，集团规模不大，集团业务 成产业链形式，各公司对于集团都非常重要； 2、集团公司整体经济效益良好，资金环境较为宽松，这有利于资金的集中管理， 实现资金的统一筹划、内部调拨业务； 3、集团刚刚成立，下发正式通知文件，贯彻集团一体化管理实现战略目标，使 人员思想认识一致； 4、集团公司所处地理位置集中，集团及下属四家公司在某处办公。 6 4.3 不利因素 1、集团未形成统一的管理制度和管理流程，缺少完善的制度体系和流程体系， 将使得财务管理无据可依、工作混乱，增加财务管控难度，集团各公司制度、流程有 较大的改进空间； 2、财务人员权责不清晰，受各公司分散管理缺乏独立性，财务核算有人为影响 因素； 3、集团财务信息不太完整，缺乏全面性，没有标准化体系，各公司自行维护财 务会计科目和核算体系； 4、集团内各公司人员不熟悉，无明确岗位职责工作配合度不高，财务软件不统 一，无法达到核算系统统一，而且使用破解软件存在风险。 5. 建议财务管控方案 5.1 财务管控未来管理目标 根据上面对三种财务管控模式介绍，针对某集团现状情况，集团刚刚成立，各 子公司地理位置相对集中，集团规模较小，分散型管理不能实现集团战略目标，结合 型财务管控，集权与分权的度很难把握； 所以建议某集团采用适度集权财务管控模式提高管控和协同能力，由子公司实 行分散型管理向某集团集中式管理发展； 但考虑到集团财务情况，以及由分散型管理转为集中型管理时的工作量，建议 采用分步骤进行方式，2011 年基本实现：建立统一的制度、流程体系，建立资金集 中管控，建立统一的财务集中核算管控，建立预算管控；2012 年基本实现：集团绩 效控制进行辅助，内部控制建立；2012-2015 年基本实现：集团公司上市后的财务分 析能力，为决策提供支持； 5.2 财务组织设置 根据财务工作涉及范围，和建议方案思路，建议集中后的财务组织设置，如下 图： 7 财务总监 财务经理 财务主管 资金主管 成本核算 资产管理 薪酬管理 往来核算 会计 会计 会计 会计 成 本 核 算 费 信 用 核 息 算 管 权 益 科 目 核 算 存 货 核 算 固 定 资 产 无 形 资 产 薪 酬 核 算 统 计 工 作 往 来 款 项 管 理 往 来 关 系 管 理 出纳 合 同 管 理 开 票 税 收 管 理 金 融 资 产 有 价 证 券 管 理 投、 融 资 管 理 理 外部事物 集团财务总监： 设置目的：确保公司发展规划和业务战略与董事会确定的整体策略保持一致； 确保对公司业务的资金服务和财务上的经营绩效监控； 财务部经理： 设置目的：辅助财务总监工作，领导各项财务部具体工作，并给予技术支持； 工作内容包括：全面负责财务部日常管理工作，及时准确地向财务总监汇报相关 财务资料及其分析；负责组织实施财务会计监督检查内部控制管理，建立健全内部控 制制度，保证资产的安全、完整；负责组织集团全面预算编制，并监督预算的执行情 况，搞好年度财务结算；负责集团内部现金流报表编制工作，协助集团进行现金流考 核；负责集团财务管控的具体实施工作，组织编制集团财务管理制度、流程； 财务主管： 设置目的：辅助财务经理工作，领导完成财务会计部具体工作，并给予技术支 持； 工作内容包括：负责领导集团财务日常核算工作，审核原始凭证的合法性、真实 性和完整性；负责集团内部核算账套的登录、管理工作；负责集团财务报表的编制、 审核、管理工作；负责定期审核、检查集团债权和债务情况，发现问题及时请示汇报； 负责财务软件的使用和日常维护工作； 8 资金主管： 设置目的：辅助财务经理工作，领导完成财务资金部具体工作，并给予技术支持； 领导完成财务税务管理及对外事务具体工作； 工作内容包括：负责集团资金预算的执行、管理工作；按照资金预算进行集团内 资金调拨工作；保证集团资金安全，资金流稳定，对集团资金进行分析，合理提高资 金使用效率和效益；负责制定集团资金管理制度、流程，并监督制度执行；参与集团 部分经营管理决策，负责对有关经营和投资的具体实施工作； 5.3 财务管控制度、流程、标准化建设 在进行财务集中管控方案实施前，集团需要建立统一的管理制度和管理流程， 并进行系统的标准化建设； 只有统一的管理制度、流程、标准化，才能保障集团财务管控方案的顺利实施， 其中任何一项的缺失都将导致财务集中管理工作的混乱，使财务管控存在风险； 如：某集团 2010 年初进行过财务会计科目标准化的建设，但由于后期无人维护， 导致会计科目在各公司中重新出现不同，使集团合并报表效率降低。 5.4 财务管控实施 5.4.1 资金集中管理方案 根据财务集中管控模式建议，以及集团现有资金管理业务并不复杂，各公司办 公地点相对集中，资金集中管理将在集团设置资金管理部，各子公司取消出纳一职， 资金全部归集团资金管理部负责管理； 1、组织人员： （1）组织架构 目前集团资金管理业务复杂程度不高，业务量大，可设置两名资金会计，设置 一名资金主管；资金主管：陈萍，资金会计：刘璇、王炜； 2、实施 （1）集团内各公司现有账面资金，统一存入集团指定银行账户，进行统一核算 9 管理； （2）账户管理：集团统一管理银行账户，开户、销户权利收归集团； （3）收款，集团内各公司收款，款项汇入各子公司原有账户，由资金管理部将 各公司账户内资金上划至集团指定银行账户集中管理； （4）付款，集团内各公司付款，根据各公司经营管理者审批权限、该公司内部 存款账面余额和公司资金预算，由资金管理部将资金通过指定银行账户汇入各公司基 本账户内支付； （5）资金调拨、理财，资金管理部根据资金预算，经报批财务总监同意，可以 在集团内合理调动资金，或进行理财投资； （6）资金管理部根据银行提供的计息结果，计算各公司内部存款利息； 根据集团公司现状情况分析和资金集中管理方案建议，资金集中管理方案实施 前应进行如下工作： （1）建立健全集团公司资金管理制度、流程体系； （2）调研银行服务质量，与银行签订协议，统一开立银行账户； （3）资金预算的编制、审核、执行确定； （4）细化和补充集团审批授权机制； （5）确定资金集中管理实施计划、人员配置和配套设施。 3、实施收益： 集团资金集中管理，有利于集团整合资源，集团内资金共享，满足子公司资金 需求响应速度更快，同时，便于集团统一调拨资金，进行资金运作，减少贷款利息支 出； 集团资金集中管理，统一存入集团账户，可以提升集团银行资信等级，为集团 争取到金融机构优惠的产品报价，如：增加贷款额度、降低贷款利率、办理法人账户 透支业务等； 集团资金集中管理，将提升银行对于集团的服务质量，如银行汇票业务的开具， 一般性企业银行要求交纳 50%的抵押，对于大型客户为 20%或无，这将为集团资金 付款方式拓宽，远期汇票可减少集团资金压力； 集团资金集中管理，采用授权审批制度，通过给予各公司经营管理者一定的审 批权限，有效防止挫伤经营管理者积极性； 集团资金集中管理，根据集团资金预算，可进行资金理财运作，为集团获得额 10 外的资金收益，如：进行定期存款或银行理财产品等； 集团资金集中管理，可控制资金风险，降低资金持有风险、支付风险，约束其 他业务风险；通过建立“账户管理+资金预算+付款审批”集团能够控制资金的收支， 必要时集团还能增加或削减子公司的资金使用额，从而避免子公司资金用途背离集团 经营目标。 5.4.2 财务核算集中管理 根据财务集中管控模式建议，各子公司财务部予以取消，全部调入集团统一办 公，统一管理制度、流程，进行标准化建设，统一会计科目、报表，按财务核算内容 对工作内容进行岗位划分； 1、组织人员 （1）组织架构 财务会计主管：黄萍 成本会计负责集团收入、成本核算、控制、分析； 往来会计负责集团内部、外部往来核算、对账、往来关系管理、合同管理； 资产会计负责集团固定资产、无形资产的核算、盘点、控制，同时负责财务档 案管理工作； 薪酬会计负责集团薪酬的核算、控制、分析，同时协同集团人力资源部进行绩 效考核工作，并负责集团统计工作； 2、实施 （1）建立健全集团公司财务管理制度、流程体系，梳理财务与各公司生产业务 部门流程，制定集中后生产经营部门与财务部数据传输流程，统一集团财务核算标准， 避免集中后数据传输延误，核算口径不一致； （2）对各公司合同进行清理，建立合同管理体制，集中后统一交由税务会计管 理； （3）对各公司财务档案进行清理，便于集团日后查找以前年度财务资料； （4）成本核算管理应组织人员进行各公司成本构成、适用会计制度分析，并在 集中前提交成本核算办法； （5）税务管理应组织人员对各公司税务政策、税务管理所及专管员进行接触、 协调，并在集中前提交集团税务目前状况及以后管理建议； （6）财务集中办公使集团管理费用增加，实际服务对象为各子公司，因此，集 11 中办公前需与各公司就内部管理费进行分摊； （7）确定财务集中管理实施计划、人员配置和配套设施。 3、实施收益 集团内财务人员全部划归集团管理，避免财务核算人为影响因素； 集团内财务人员全部调入集团集中办公，可节约集团办公资源；按财务核算涉 及业务内容进行岗位划分，一人可同时兼任六家公司同一业务，财务部可节省人力开 展其他工作； 集团财务集中办公，可得到集团财务专家的技术指导，统一协调指挥，实际财 务战略目标，进行税务筹划、预算成本控制、防范企业风险； 集团进行标准化建设，统一会计核算科目上，有利于集团报表合并，提高工作 效率；有利于信息共享平台建立后的信息整合； 集团财务集中办公，有利于财务内部信息的快速传递，提高财务应变速度，使 财务战略时时与集团目标相吻合。 5.4.3 财务预算管理 根据集团以前预算实施情况，建议集团继续开展全面年度预算，由各公司按集 团预算报表进行编制，报集团进行汇总，从而控制集团各公司各部门费用指标，实现 集团战略目标，同时开展集团资金月度预算和周预算，使资金管理部可以有效控制集 团资金流，为资金集中管理运作提供支持； 1、组织人员 （1）组织架构 预算工作目前可交由财务经理负责，待管理会计部成立时，可移交管理会计部 进行；由各公司进行编制各公司年度全面预算和月度资金预算、周资金预算，上报集 团财务进行汇总上报； 2、实施 根据集团公司预算情况和财务集中管控方案建议，预算管理实施前应进行如下 工作： （1）制定集团预算管理制度，根据 2010 年预算执行情况，修订预算报表同时 增加资金预算报表，编制预算编制说明； （2）确定预算管理权限，指标编制原则、工作流程等方面的必要性规范，以指 导各级预算工作； 12 （3）按照统一领导、分级管理的原则，集团负责集团内各公司预算管理工作； （4）各公司预算工作由该公司法人代表或业务负责人负责，并指定部门和人员 负责处理日常工作； （5）预算工作流程指预算报表的设定，预算编制、申报、审批、下发、修订制 度和流程，预算编制最终时点； （6）预算实施应于 2011 年 1 月开始实施，1 月底前预算下发各公司执行，财 务负责监督控制； 3、实施收益 （1）集团实施预算管理，能够细化发展规划和年度经营目标，对整体经营活动 进行计划安排，有利于实现目标的监控、执行； （2）集团实施预算管理，将有助于集团内上下级之间，部门与部门之间的相互 交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同； （3）集团实施预算管理，是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的 主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循， 有法可依” ； （4）集团实施预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和 不足，降低日常经营风险； （5）集团实施预算管理，可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成 本； （6）集团实施预算管理，可为资金运作提供支持，达到资金集中管理目的。 5.4.4 财务管理会计 资金集中管理和财务核算管理、预算管理等财务基础工作建立，集团各年度数 据完整，且行业数据经过历年收集后，可组建财务管理会计岗位，为集团领导提供财 务预期利润、投资、融资分析数据支持，真正作到事前、事中、事后的管理与控制； 财务管理会计的建设，目前只能作为一个远景展望，需要在财务管控完成后， 且经过一定时间经验积累后才能开展。 5.5 方案实施寄语 争取通过财务集中管控方案的实施，达到财务与集团战略协同；最终，使集团 13 决策管理层享受财务工作成果支持！ 14